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商业资讯|品牌的定位——无印良品年销200亿的秘密:只服务好10%人群!
 

    想创建自己的品牌,需要专业全面的综合能力,服装行业也是如此,除了了解熟悉服装的专业知识服装的平面制版、服装的立体裁剪、服装的成衣工艺、服装的面料、服装的品牌开发等,更需要的是明确服装行业的品牌定位。服装定位的人群和她们的审美和品味的定位,服装价格的定位,在这里我们可以参考无印良品这个品牌的经营模式和商品定位。

    商业模式是一种思维模式,它的创新比产品创新、技术创新更重要,商业模式必备的九大基因,第一个就是我们的客户细分,细分客户有很多维度,今天就和大家聊聊无印良品,是怎么抓住核心消费者,并满足他们核心需求的?


商业模式

 

 

过分的繁华和奢侈不会带来幸福,简单就好。

 

    在无印良品的品牌理念中,“共通性”是一个重要词汇,既指人与事物之间的共通共感,也指消费者与品牌之间对朴素生活理念的一致推崇。

 

    凡是体验过无印良品店铺的人,一定能感受到独属于它的风格:色调永远以白色、米色或原木色为主,家具、文具、化妆品、服饰分门别类地陈列其中,清晰明朗,简单而舒适。看得见的商品和装修背后是无印良品独特的理念,一种坚持了36年的价值观。

 

    过去三年,无印良品在中国大陆的店铺数由2014年初100家增至2017年初的200家,几近翻倍。单从200亿人民币的经济规模而言,无印良品说不上出众,但是,其简化设计所呈现的哲学,是特殊的。

 

V型转型

 

    1970年代末的一个寻常日子,日本商人堤清二邀请当时著名的平面设计师田中一光、建筑师杉本贯志、西武百货宣传部小池一子三人一同于家中聚会。

有感于当年日本崇拜大牌、过度消费的风气,一番深谈后,众人合计出了一条“反品牌”的策略:生产简单、实用、低价的产品,让事物发挥其本身价值,以长久、耐用、舒适抗击花哨、繁复和奢侈,并定义了一种新的设计概念——“这样就好”。

 

 

    1980年12月,无印良品以西友百货的自创品牌问世,意为“没有标签的良好商品”。诞生初期,无印良品的商品仅有40种,包括9种生活用品和31种食品,其销售渠道依附于西友食品、日用卖场专柜或全家便利店。

 

    1989年,当无印良品从西友独立时,品牌销售额已突破100亿日元。

 

    随后,无印良品中国香港店铺顺利开张。资料显示,1998年时,公司制定了4年内在欧洲新增50家店铺的计划。

 

    不料,高调扩张的隐患旋即暴露。2000年,无印良品已有店铺的销售额呈同比下跌;次年首次出现亏损。按销售价计,积压的库存价值100亿日元。外界舆论迅速转向,称属于无印良品的时代已过去。

 

    痛定思痛,无印良品开始精简单品、去除大量库存,两年内关闭10%的店铺,伦敦和香港的首家店铺均遭裁撤。

 

    为防止库存囤积,松井忠三发起创立一系列规范机制,强调“定量”的判断,使得无印良品业务发展和门店管理有章可依,不受个人主观意志的过分影响。

 

    同时,构建研发、设计、企划一体的功能体系,强化设计和研发,提出“世界的无印良品”,与全球各地的设计师合作,鼓励消费者贡献创意灵感。

 

    生活杂货的销售占比为 55%,当听说意大利有名设计师的椅子极富设计感,无印良品主动与之合作;在服装方面,与知名设计师山本耀司合作,没有主动宣传,只用产品说话。山本耀司参与设计的第二年,市场反应一下子就非常明显。

 

    2003年,改革后的无印良品业绩快速复苏,休养生息后,2005年,无印良品在上海开设第一家直营店铺。

 

    截至2016年8月,“无印良品计划”全球开设362家门店,中国大陆占173家;2014财年、2015财年,中国大陆分别增设28家、32家门店,并计划2016财年新增43家,总数至203家。

 

顾客思维

 

    最重要的是站在消费者的角度思考,无论身处管理层或一线门店。

 

    2000年无印良品深陷谷底时,临危受命的松井忠三并未采取削减工资、大幅裁员的方式降低企业运营成本。相反,他将全日本107家直营店悉数探访了一遍,创造机会倾听员工的“真心话”,有时也会暗访店铺观察。“开会是产生不了多少智慧的,要用自己的眼睛看,用自己的耳朵听。”

 

    深入一线探访后,松井忠三发现,100个店长会有100种摆放产品的方式。他领悟,公司运营不依赖个人,而应依赖制度,一套健全的制度能激发每个人发挥自己作用,无论个人能力高低。如果无印良品制定出一套合理的、标准化的制度,那么员工之间的销售业绩差异将不超过10%。

 

    制度改革的成果,最终汇聚于两部厚厚的指导手册,这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。

 

 

    据悉,无印良品当前开店成功率在90%以上,2015财年,超过200家店的东亚区(含大中华地区和韩国)只关闭了1家店。

 

    松井忠三曾透露:“中国大陆39个城市的134家无印良品店(截至2015年5月),平均15.9个月收回投资。”

 

 

上海淮海路旗舰店室内一角

 

    无印良品2016年二季报数据显示,无印良品在中国大陆已有7000名员工。在员工指导手册中,每位一线员工都能找到基础工作的解决方案,包括开店前的准备、待客之道、后勤业务、配送、商品管理等。

 

    在无印良品,现场第一线的声音最为重要,顾客思维帮助无印良品做得更好。

 

    2003年,无印良品曾在日本实施名为“观察”的开发计划。

 

    开发团队直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。

 

 

 

    现任无印良品社长金井政明上任后,重建了无印良品生活研究所及商品种类开发部。前者类似一个非正式研究部门,负责将商品开发与顾客完全连接起来,通过实体店铺和网络与顾客交流;后者由无印良品内部设计师组成,主动寻找顾客需求,定期更新产品设计。

 

    “三大环节支撑无印良品的发展,第一是商品,第二是环境(包括店铺服务、管理),第三是与消费者的互动沟通。”总结无印良品的管理制度时,山本直幸直指关键所在,“实现三个环节的都是人,只有确保合理的体制、制度,员工才会去实现。”

 

由繁入简

 

    无印良品的品牌哲学认为,生活恰恰要做减法。其产品研发始终坚持3个原则:原材选定、工序检定和包装简略。

 

    在无印良品的店铺中,很难找到包装精美的产品。化妆水是透明的瓶子包装、袜子没有塑料外套、衣服是最简单的款式,沙发、桌椅总是清一色摆放在一起,没有夺人眼球的绚丽色彩,一切简单、返璞。其设计追求发挥事物本身的最大价值,而非给予商品附加功能。

 

    田中一光当年为无印良品写过一条广告语:“简素并不会对豪华自卑”。简素中有奥妙的知性、感性,毋宁说是值得骄傲的世界。

 

1/10的多元化

 

    36年前初创时,特立独行的无印良品并未将所有人视作目标客户群体。当时,高层保守估算,每10个人中约有1人会认同其品牌理念,公司商业模式围绕这1/10展开,为其开发多样化产品。

 

    36年来,这种商业模式未有根本改变。

 

    为形象解释,山本直幸用手指在空中画了一个圆圈,在中间点了数点,“圈的核心是无印良品,书店、咖啡店、野营地、MUJI House、MUJI Hotel、婴儿床、住房空间改造等业务,均是围绕无印良品这一中心设立的新事业。”

 

    目前,无印良品在国内共有三家“MUJI Café& Meal”,以售卖咖啡、西餐、面包为主,首家开设在四川成都,剩余两家均设立在上海,其中包括无印良品中国大陆最大旗舰店——上海淮海路旗舰店。该旗舰店加入了内地首家MUJI Books(书店)、MUJI to GO(旅行用品)、男女装、童装、孕妇装、MUJI Yourself(个性生活空间)及IDéE(家居品牌)等。

 

 

MUJI Books强化了无印良品的调性

 

    此前,无印良品中国曾试图在一栋公寓内放入自有的家居产品,并出租给消费者,最终未成功,但其家具搭配顾问(简称IA)业务正渐入佳境。消费者可电话预约或直接去对象店铺询问IA有关收纳、家居搭配的各种难题,从家具的摆放、挑选方法,到房子的整体搭配,IA会为每位顾客提供量身定制的家居生活设计方案。

 

 

    无印良品就是一家拥有自身独特哲学的小众品牌,只服务喜欢他们的人。

 

    对于中国市场,无印良品有着清晰的规划,未来三年,中国消费类、零售类、服务类产业占比将持续增加,由于二胎政策,他准备提升童装、孕妇装的比重。他相信,中国消费者会重新审视自己的传统文化,国内市场将从消费主义逐渐过渡到“事物”主义,即更尊重商品本身的作用,这是无印良品的机会。

 

    服装的商业模式同样如此,所以咱们可以借鉴,想创建一个品牌首先是必须有一定的服装专业素质,服装的平面制版、服装的立体裁剪、服装的成衣工艺、服装的面料、服装的品牌单品多的设计和系列化的设计等。在熟悉掌握服装的技术部分,接下来更重要的是对服装的整个商业模式有一定的认识。

  点击数:33  录入时间:2018/1/3 【打印此页】 【返回
   

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